我国核燃料产业首个AE工程公司在太原揭牌成立,

据核工业集团公司10月30日报道,10月20日,我国首家具备核燃料工程总承包模式的AE工程公司--中核新能核工业工程有限责任公司,在太原核工业第七研究设计院揭牌成立。该公司的成立结束了长期以来我国核燃料工程项目中设计和工程相互脱节的历史,是我国核燃料生产能力建设走向专业化、规模化发展的一个里程碑。目前,我国核电快速发展为核燃料规模化发展提供了机遇。而我国长期沿用的设计和工程相互分开的传统项目模式,在一定程度上制约了核燃料产业的发展。按照国内外的成功经验,加强和提高项目管理水平,实施工程总承包将是未来核燃料建设项目管理的主要模式。在此基础上,核工业第七研究设计院在中核集团公司的支持下,按照建设部关于“设计院要向AE公司靠拢”的思路,进一步整合我国核燃料设计、建设、工程管理以及人才、经验等方面的优势,率先成立了我国首个具有核燃料工程总承包能力的专业化公司。这将有利于核工程项目管理水平的持续提高,有利于有效节省项目投资,有利于实现相关工程建设的规范化管理,有利于实现中核集团公司整体利益的最优化,对于该公司的成立以及以后的运营管理,中核集团公司寄予了厚望。在中核新能揭牌仪式上,集团公司副总经理邱建刚指出,核燃料AE工程公司的成立,是核燃料系统深化改革的一项重大举措,标志着核燃料系统在现代企业运营机制上取得了突破性进展,是核燃料发展史上具有重要意义的一个里程碑。他希望该公司充分发挥在工程项目管理、工程建设咨询服务、工程总承包等方面的优势,不断完善核工程管理模式,建立高效的组织体系,以优秀的管理、优秀的服务、优秀的人才,创造优秀的业绩,努力建成国际一流的核工程公司,为我国核燃料事业健康发展提供强有力的支持。核七院院长、中核新能总经理刘滨表示,随着公司的成立,核七院将由单一的工程设计转变为集设计、建设、材料和设备采购、施工管理、调试等全过程管理于一身的项目总承包工程公司。下一步,将进一步有效地整合技术、人才、管理和资源优势,以更加完善的组织机构和管理体系来满足核燃料建设项目的发展需要,为核燃料工程提供全过程、全方位的咨询、设计、采购、施工、调试等经营服务。核七院是我国从事核燃料工程研究设计和专业研究设计院,拥有工程设计、工程咨询、工程勘察、工程总承包、工程建设监理和工程造价等领域的资质,成立40多年来为我国核燃料事业的发展作出了突出重要贡献。新成立的中核新能注册资金5000万元,是一个以设计为主体,并具备咨询、设计、采购、施工、调试指导和售后服务等多功能的工程公司,将主要承担核燃料和其他工程项目的总承包及工程管理业务。公司成立仪式由中核集团公司核燃料部主任李广长主持。山西省国防工业科技委员会党委书记、主任刘银才,山西省建设厅,中核集团公司政研体改部、综合计划部、核燃料部以及有关成员单位的负责人参加了仪式。

为落实2009年度工作总体思路,重点瞄准新的经济发展热点领域,搭建高端合作平台,近日李新亚院长到中国核电工程有限公司参观访问,并同中国核电工程有限公司李晓明总经理进行了友好沟通交流。中国核电工程有限公司成立于2007年12月,隶属于中国核工业集团公司,由原核工业第二研究设计院、核工业第五研究设计院的主营业务和主干力量及核工业第四研究设计院从事核电工作及相关专业的技术骨干重组改制而成。中国核电工程有限公司是以核工程研发、设计为龙头的工程总承包单位,集核工程研发、规划、设计、总承包、核电站运行支持服务、工程监理等全功能于一体;是国内最大的综合性核电总体研究设计单位;是国内唯一经历核电技术引进、消化、吸收,完成百万千瓦级核电站自主设计、并形成核电二代加技术自主品牌的研究设计单位;是国内最强的核化工、核燃料元件工程研究设计单位和核电建造监理、设备监造单位;也是核电行业中承担和完成核电工程设计项目最多的单位。目前,中国核电工程有限公司除承担着秦山核电二期扩建工程、岭澳核电二期工程、核材料和核电站燃料元件生产线、核设施退役和三废治理、乏燃料后处理等工程的设计任务外,还承担着福建福清核电厂一期工程、秦山核电厂扩建项目工程总承包以及湖南桃花江、海南昌江核电等前期项目的工程总承包,秦山核电二期扩建工程BOP项目管理,江苏田湾核电站扩建等项目的工程技术咨询以及多个核工程项目的工程监理工作。李新亚院长和李晓明总经理分别介绍了两个单位的总体情况,并就中国核电领域的发展和核电站的建设进行了充分的研讨,认为双方单位在各自的专业领域具有雄厚的技术基础和独特的行业地位,加强合作与交流将有利于单位的发展,有利于行业技术的进步。为建立健全合作机制,双方还指定专人负责联谊,进行日常的沟通和交流。机械总院院务工作部蔡万华部长、中机生产力促进中心黄雪副主任、机械总院科技发展部窦志平助理、中机生产力促进中心市场部陈峰华副部长,中国核电工程公司总经理办公室王秋林主任、项目管理部丁健主任、设备采购部董宏亮副主任和商务部李芳副主任等有关人员参加了沟通交流会。

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就像两条河流,设计自主化和自主品牌创新,在一个历史关口,汇成了自主品牌再创新的蔚蓝大海。龙潜深渊,必会翔飞于天。

1999年7月,中核集团启动百万级压水堆核电厂CNP1000概念设计,属于具备三代特征的准三代。“当时就已经考虑177堆芯,也可以说是我们华龙一号的起点。” 对于华龙一号的前世,刘巍如数家珍。

2001年3月,中核集团完成了CNP1000标准设计方案。 2009年,改名为CP1000。2010年4月,完成CP1000初步设计并通过中国核能行业协会组织的同行专家评审,得到了业内的认可。

福岛事故后,原来二代加的能动的设计已经不符合新的安全要求,需要把三代当中一些非能动的因素加进去,形成了ACP1000的初步设计,即三代技术。刘巍说:“从CP1000走到ACP1000,我们仅仅用了9个月的时间。如果没有所带来的引进,没有二十多年的积累。这个时间根本不可能。”

2013年国家确定中核、中广核两集团在ACP1000和ACPR1000 的基础上,联合开发“华龙一号”技术。“华龙一号”总体技术方案于2014年8月通过国家能源局和国家核安全局联合组织的专家评审。2015年5月7日,全球首堆三代核电技术示范工程落地福清。

2017年6月8日,在哈萨克斯坦阿斯塔纳世博会开幕前夕,习对哈萨克斯坦总统纳扎尔巴耶夫介绍说:华龙一号是中国完全自主知识产权的三代核电技术。

这份殊荣的背后,是我国整体工业的激荡和业绩。刘巍说:“很少有产业能像核工业一样,可以综合反映国家整体产业制造的水平和能力。”

上世纪80年代初,我国核工业体系还没有自己的标准,只能“东拿一下,西用一些”。国家的工业体系,尤其是制造业和材料业都很落后。而现在我们可以出口核电站,国产化率达到90%以上。“没有人能卡住我们的脖子,这说明我们的工业水平已经达到相当的水平。”刘巍的自豪溢于言表。

对于引进,刘巍有着自己的看法:“如果没有引进,我们会花很长的时间,并且会走很多弯。” 我国是从80年代开始,而国外是从50年代开始发展核电。刘巍举例说,我国的第一批员就是在国外培训的,是他们了中国第一台核电站,逐渐才有了我们现在核电站的运营水平。今后也离不开。即使到了现在并跑的状态,也还需要向别人学习。

2018年3月21日,福清6号机组提前10天实现穹顶吊装,这是核工程总承包的华龙一号示范工程,是我国自主三代核电技术工程建设有序推进的再次。这一天,刘巍不在现场。对他来说,这已不是大新闻。就在2017年,福清5号机组和海外首堆机组都已先后完成穹顶吊装。对于以设计为龙头的总承包模式,刘巍已经了10年,也自信了10年。

从设计的角度来说,中核工程是老资格,她是最早从事核电研究设计的单位,几乎参与过所有核电站的设计工作。但从总承包的角度,它只有10年的历史。

2007年底,依托原核二院、核五院的主营业务和主干力量,以及核四院核电相关力量重新组合,改成成为现在中国核电工程有限公司。工程总承包的专业化之由此。

在核电发展格局比较稳固的情况下,去做专业化的总承包,质疑和,在所难免。只做设计,不需要对上下游直接负责,采购、建造和调试不会快速的传导。而做以设计为龙头的总承包,情形就完全不一样了。但当核电产业大发展的背景下,批量化建造势在必行。

在此之前,全世界核电站建造还没有以设计为龙头的总承包模式。其他国家的总承包公司往往是参与配套设计较多,主体设计比较少。作为一个企业来说,从研发设计到建造,风险太。而以设计为龙头的总承包,才能把建造中所有环节都贯穿在一起,才能更好地协调设计、采购和建造的关系。

成立之初,中核工程存在诸多先天不足:总承包管理时间不足、管理人才不足、应对工程的出现的问题不足。面对这些不足,刘巍说,只能自己给自己动手术。

而指导这场是手术的一个核心,就是增强整体服务意识。以设计为龙头的工程即是中核工程的先天优势,又是她的先天不足。为此,刘巍的“手术”是优化组织结构,把项目部的责进一步清晰化,使其对项目的目标和安全、质量、进度和投资的“四大控制”全面负责。同时加强对项目总经理授权,强化以工程项目为核心开展总承包工作,将服务作为影响指标进行执行和考核。

变革的背后必定伴随着阵痛。面对上下左右的质疑,刘巍说自己从来没有过:“决定做一个事情之后,遇到挫折就停下来,那么我们大部分的事情都做不下去。”他说,就像一样。国家设定深圳特区时,也是了很多非议。1985年,刘巍去深圳时,那里还是一片萧条,而现在的深圳与40年前相比,发生了翻天覆地的变化。在国家激荡的40年中,刘巍吸取着继续走下去的力量。

“虽然有很多非难,也付出了代价,但我们要坚定信心。”刘巍说:“没有集团和业主的支持,总承包的这个对的事情,也不一定做得下去。”

在第一轮总承包任务中,福清、方家山项目DCS供货和主泵供货延误严重。集团公司领导牵头成立了专项组,统一对外开展协调、监督工作。在项目最困难的时候,集团领导在两个项目现场轮换,每月定期召开福方项目的高层协调会,积极推动了项目的进展。业主公司更是友情配合,总承包的很多队伍都是和业主一起“混编而成”的。

从第一轮总承包项目走过来,中核工程公司是“别人碰到的困难碰到了,别人没碰到的困难也碰到了”。用刘巍的话说,我们成长的道并不顺利。但同时也让我们积累了应对各种风险和变化的经验,锻炼了整个队伍的协调能力、管理能力、应对机制。而这些都为第二轮总承包的实战能力。

公司组建以来,共承担了23台核电机组的总承包工作,投产机组达到9台。公司的项目管理模式也得到了迅速提升,项目管理模式和体系通过了柏克德、阿海等外部评估和同行评估,积累了全周期的工程总承包经验,培养了项目管理人才队伍,项目管理四大控制能力和信息化水平不断提升,总承包能力得到业主和集团公司的肯定,实现了核电产业链关键环节全覆盖,形成了核能工程总承包核心竞争力。

“40年的发展,带来了核工业40年不间断的发展。我们和世界一流还是有差距的,但我们的发展速度是最快的。我们现在已经憋足了劲儿,朝一流进发。”对于这个“一流”目标,刘巍,在核工业战线年的“老兵”如是说。

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